Наш подход к реструктуризации компаний

Как накапливаются структуры

Большинство международных корпоративных структур были разработаны неплохо.
Они были разработаны правильно — с учётом особенностей бизнеса, существовавшего на момент их создания.

Создание холдинговой компании имело смысл, когда было два акционера и одна юрисдикция ведения деятельности. Карибская компания была добавлена, когда это потребовалось в связи с конкретной сделкой, и осталась после завершения этой сделки. Операционная компания в ЕС была создана для рынка, который в настоящее время обслуживается иным образом. Внутригрупповые соглашения были составлены четыре года назад для коммерческих отношений, которые с тех пор изменились во всех существенных аспектах.

Каждое из этих решений принималось компетентным консультантом в ответ на реальную необходимость.
Ни одно из них не принималось с учётом общей картины проекта.
И никто ни на одном из этапов не нёс ответственности за то, чтобы проект в целом оставался целостным по мере добавления каждого нового элемента.

В результате — в большинстве международных групп компаний любого возраста и уровня сложности — формируется структура, которая отражает историю развития бизнеса, а не его современную логику.
Подразделения, которые существуют лишь потому, что их ликвидация всегда считалась менее приоритетной задачей, чем текущая деятельность. Документация описывает структуру, которая уже не существует.
Внутригрупповые соглашения, которые не обновлялись с тех пор, как у кого-то в последний раз появился повод в них заглянуть.

С точки зрения внутренней структуры компании это выглядит как управляемая сложность.
Со стороны — с точки зрения банка, проводящего периодическую проверку, инвестора, впервые знакомящегося с группой компаний, или контрагента, задающего базовые вопросы о том, с кем он имеет дело, — это выглядит как структура, лишённая понятной логики.
А структуры, лишённые понятной логики, порождают вопросы. Вопросы порождают трения. Трения порождают затраты.

Четыре условия

Не существует какого-то конкретного момента, когда корпоративная структура однозначно требует проведения архитектурных работ. Однако существуют четыре условия, при которых такие работы всегда являются своевременными — не как реакция на кризис, а как акт осознанного управления.

Структура развивалась быстрее, чем документация по ней.

Компания расширила сферу своей деятельности, добавив новые юрисдикции, подразделения, виды деятельности и отношения с контрагентами. Документация — договоры, политики, система корпоративного управления — не успевает за этими изменениями.
Разрыв между тем, как структура устроена на самом деле, и тем, как она описана в документации, в настоящее время достаточно велик, чтобы создать существенный риск при любой серьёзной внешней проверке.
И не потому, что что-то сделано неправильно, а потому, что то, что сделано правильно, больше не изложено в документации так, чтобы любой мог это понять.

Взаимоотношения с банками становятся всё более напряжёнными.

Увеличение количества запросов на дополнительную информацию. Удлинение сроков рассмотрения. Отношения, которые раньше были простыми, а теперь требуют постоянного поддержания. Это не проблема банка.
Это структурный сигнал — банк обнаруживает в структуре что-то, что требует объяснения, а такого объяснения в документации нет.
Эти трудности будут сохраняться до тех пор, пока структура не изменится.

Скоро состоится транзакция.

Продажа, партнёрство, привлечение финансирования, приход инвестора. В ходе комплексной проверки структура будет тщательно изучена. Каждая организационная единица должна быть чётко объяснена. Каждое межфирменное соглашение будет изучено консультантами, которые не имеют предварительного представления о бизнесе и не обязаны относиться к нему с доверием.
Структура, которую невозможно чётко объяснить — и для понимания которой требуется присутствие владельца — будет оценена соответствующим образом. Или сделка вообще не состоится.

Подготавливать структуру для проведения комплексной проверки следует не после подписания письма о намерениях, а до начала самого процесса — когда ещё есть время устранить проблемы, которые могут выявиться в ходе проверки, а не объяснять их под давлением.

Чувствительные элементы накопились без изоляции.

Со временем компания расширяла сферу своей деятельности — добавила направление, связанное с криптовалютами, наладила отношения с контрагентами в сложных юрисдикциях, начала вести операции в секторах, привлекающих внимание регулирующих органов. Каждое из этих направлений было добавлено, поскольку это было оправдано с коммерческой точки зрения.

Ни одно из них не было добавлено на основе чёткого архитектурного решения о том, какое место оно должно занимать в структуре группы и какую дистанцию следует сохранять по отношению к банковским партнёрам и операционным подразделениям, от которых зависит деятельность компании.

В результате получается группа, в которой виды деятельности с совершенно разными профилями риска объединены в рамках одной корпоративной структуры. В обычных условиях это приводит к трениям. В условиях давления — банковской проверки, расследования со стороны регулирующих органов, изменения санкционного режима — это приводит к гораздо более серьёзным последствиям.

Как мы работаем

Отправной точкой является не реструктуризация.
Это понимание — честный анализ существующей в настоящее время структуры, проводимый «извне внутрь».

Вопрос заключается не в том, является ли каждый элемент структуры в отдельности обоснованным. Обычно это так и есть. Вопрос заключается в том, является ли конструкция в целом целостной: прослеживается ли логика каждого элемента, отражают ли межфирменные соглашения фактические потоки, описывает ли документация существующую структуру, а не ту, которая задумывалась.

Этот анализ проводится так, как это сделал бы комитет по соблюдению нормативных требований банка, как это сделала бы группа по комплексной проверке инвестора, как это сделал бы налоговый орган при рассмотрении соглашения о трансфертном ценообразовании: со стороны, исключительно на основе документации, без доступа к разъяснениям, которые владелец может предоставить по запросу.

В результате получается чёткая карта конструкции в том виде, в каком она существует на самом деле — а не в том, как её описывают, — с конкретным указанием того, где находятся пробелы, что их вызывает и что необходимо сделать для их устранения.

Дальнейшие действия зависят от результатов анализа. Не во всех случаях требуется реструктуризация. Некоторые пробелы носят документальный характер: структура устроена правильно, но в документации она описана нечётко, и основная работа заключается в создании такой документации. Другие пробелы носят архитектурный характер: подразделения без чётко определённых функций, механизмы распределения ответственности, создающие излишнюю сложность, а также виды деятельности, которые скопились в рамках одной корпоративной структуры и требуют разделения.

В любом случае работа проходит по чёткой схеме. Сначала разрабатывается архитектура — согласованная с заказчиком и проверенная на соответствие тем вопросам, которые на самом деле зададут банки, инвесторы и налоговые органы.
Документация строится на основе этой архитектуры. В результате получается структура, которую можно без стеснения и обширных пояснений представить любому, у кого есть законные основания для её изучения.

Что меняется

Самое заметное изменение наблюдается в банковской сфере. Когда структура приведена в порядок — не формально, а по сути — характер переговоров с банком меняется. Запросы на предоставление информации становятся более предсказуемыми. Проверки KYC проходят быстрее. Менеджер по работе с клиентами перестаёт задавать одни и те же вопросы дважды.

Изменения в сделках носят более существенный характер. Группа компаний, структура которой может быть чётко объяснена и полностью задокументирована, не занижает свою собственную стоимость в ходе комплексной проверки. Ответы на вопросы о структуре, которые в противном случае потребовали бы недель объяснений и повлекли бы за собой корректировки рисков со стороны покупателя, даются ещё до того, как они будут заданы. В ходе комплексной проверки оценивается сам бизнес, а не усилия, необходимые для понимания того, как он организован.

Изменение, о котором владельцы говорят чаще всего, отличается от обоих вышеперечисленных. Речь идёт об изменении качества управления — о переходе от управления сооружением, которое до конца понимает только тот, кто его построил, к владению сооружением, логика которого заложена в его документации и не требует присутствия какого-либо конкретного человека для объяснения.

Этот сдвиг касается не только внешних отношений. Речь идёт об управлении. Структурой, логика которой понятна, можно управлять осознанно. Структурой, логика которой существует только в голове владельца, управлять невозможно — и связанный с этим риск не является теоретическим. Он становится реальным в тот самый момент, когда основатель не может дать объяснения.

Тест

Один вопрос.

Если бы банк или инвестор попросил трёх самых высокопоставленных сотрудников вашей компании — помимо вас самих — объяснить структуру группы, логику функционирования каждой организации и обоснование выбора соответствующих юрисдикций, насколько вы уверены в их ответах?

Дело не в их готовности попробовать. А в качестве того, что они скажут.

Если честный ответ вызывает сомнения, значит, логика структуры ещё не укоренилась. Она по-прежнему опирается на одного человека. Это не структура. Это зависимость.

Лучше всего изучить структуру до того, как это сделает кто-то другой.

Независимо от того, что послужило толчком — приближающаяся сделка, затянувшиеся проблемы с банковскими операциями или просто осознание того, что проект вышел за рамки документации, в которой он описан, — отправная точка остаётся одной и той же.

Разговор, в ходе которого мы честно, со стороны, проанализируем структуру и определим, что нужно для того, чтобы она устояла.

Начать разговор →

Для тех, кто предпочитает сначала читать:
Когда Due diligence становится структурной проблемой, а не юридической →
Холдинговые компании. Когда они защищают вас, а когда подвергают риску →
Когда структура перерастает саму себя →